Injutpo: February 2023

Tuesday, February 28, 2023

週間天気気温高い日多く花粉の大量飛散に注意 - ウェザーニュース

今夜、低気圧や前線が日本列島を通過して、明日2日(木)は一時的に冬型の気圧配置となります。ただ、西からは高気圧が進んでくるため3日(金)には晴れるところが多くなる見込みです。

その後は高気圧に覆われて晴れる日が多くなりますが、九州南部や関東南部では3日(金)〜4日(土)頃は風と風のぶつかりによって雲が発生しやすく、一部で雨の心配があります。

また、5日(日)から週明け6日(月)にかけては、東日本の南の海上に低気圧が発生し、関東南部など一部で雲が広がりやすく、雨の可能性があります。
＞＞アプリで一週間先までの予想天気図を見る＞＞予想天気図

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Monday, February 27, 2023

コロナ起源、中国研究所から流出の可能性高い米エネ省が報告書＝新聞 - ロイター (Reuters Japan)

ロイター編集

新型コロナウイルスの起源を巡り、米エネルギー省が中国の研究所から流出した可能性が高いと結論付けたと、米紙ＷＳＪがホワイトハウスや議会の有力議員に提出された報告書の情報として報じた。２０２１年３月、マニラで撮影（２０２３年　ロイター/Eloisa Lopez）

[ワシントン／北京２７日ロイター] - 新型コロナウイルスの起源を巡り、米エネルギー省が中国の研究所から流出した可能性が高いと結論付けたと、米紙ウォール・ストリート・ジャーナル（ＷＳＪ）がホワイトハウスや議会の有力議員に提出された報告書の情報として報じた。

ただ、エネルギー省の結論は「確信度が低い」という。同省はコメントを控えている。

サリバン大統領補佐官（国家安全保障問題担当）は２６日、ＣＮＮに対し「多くの情報機関が十分な情報を持っていないという見方を示している」とし、新型コロナの起源を巡りさまざま見解があると語った。

ＷＳＪによると、米国家情報会議（ＮＩＣ）と４政府機関はコロナ起源を巡り動物からの自然感染の公算が大きいと判断し、その他の２機関は判断しかねているという。

米国のバーンズ駐中国大使は２７日、中国が新型コロナウイルスの起源を巡り「より正直になるよう」、米政府は働きかける必要があるという認識を示した。

米国が世界保健機関（ＷＨＯ）の強化を望むのであれば、中国がより積極的な役割を担うよう求める必要があるとも述べた。

中国外務省の毛寧報道官はＷＳＪの報道について、コウモリから別の動物を介して自然感染の可能性が高いとするＷＨＯと中国による報告書に言及し、一部の「『研究所からの漏洩』というシナリオを蒸し返し、中国を中傷し、コロナの起源に関する問題を政治化する動きをやめるべき」と述べた。

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コロナ起源、中国研究所から流出の可能性高い米エネ省が報告書＝新聞 - ロイター (Reuters Japan)
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満足度の高い「タレントマネジメント」ツールフリーランスのスキルを管理できるサービスが1位に【2023年2月版】 - ITmedia NEWS

　社員一人一人に能力を発揮してもらい、パフォーマンスを最大化するためにはどうすればいいか。悩みの種になっている経営者や人事担当者も多いだろう。そういった人事の課題解決をサポートするのが、タレントマネジメントの考え方に基づくシステムだ。

　スキルや能力、人事評価、キャリア志向などのタレント情報を管理し、人材の配置や育成に役立てられる。個人が最も力を発揮できるポジションや業務を担ってもらうことで、生産性や競争力、モチベーションの向上にもつながる。

　そんなタレントマネジメントの機能があるサービスについて、利用している人の満足度が高いものは何だろうか。IT製品のレビューサイト「ITreview」によると、満足度1位は「pasture（パスチャー）」。2位は「SmartHR」、3位は「HRBrain」だった。

ユーザー満足度が高い「pasture」（公式Webサイトより）

　1位のpastureは、エン・ジャパンが提供するクラウドサービスで、個人事業主やフリーランス、業務委託といった個人との取引管理に強みを持つ。契約から発注、請求、支払いまで一元管理できるため、外部人材との仕事をスムーズに進められる。

　タレントマネジメントの機能では、過去の仕事内容に基づくスキルや評価情報の管理、仕事ぶりに対する多角的な評価、スキルや業務履歴などのリスト化と絞り込み検索といった機能がある。外部人材とのやりとりは社内でも属人化しやすい業務だが、情報を一元管理することで、さまざまな業務に適した人材を配置することができる。

　レビューの総合満足度は、5点満点中4.3点。項目別では「サポート品質」の評価が最も高く4.5点だった。また、「使いやすさ」「導入のしやすさ」も高評価だった。ユーザーからは「担当者ごとにバラバラに処理していたものがpastureに集約されたことで、全体の状況が確認しやすくなった」「フリーランスとの受発注のやりとりをしっかりと行うことで、チームワークの強化につながった」といったコメントが寄せられている。

　2位のSmartHRは、高い認知度がある人事労務管理のクラウドサービス。従業員の情報を一元管理し、さまざまな人事・労務手続きと連動して情報を更新するため、従業員データベースを常に最新に保てる。タレントマネジメントの観点でもデータ管理が強みとなり、人材採用や育成、配置、評価の適正化につながる。人事評価の効率化、組織課題の発見、データ分析レポートの作成を支援する機能もある。

　3位のHRBrainは、幅広い人事業務のデジタル化をサポートするタレントマネジメントシステム。人事評価や組織診断サーベイ、労務管理、360度評価などの機能をワンストップで提供する。人材データの一元管理によって、データに基づいた人材配置、スキルの可視化、ポテンシャルを持った人材の把握、離職予兆分析などを可能にする。

　このランキングは、ITreviewの「タレントマネジメント」カテゴリーで30件以上のレビューを獲得しているサービスの中から、満足度順に集計して作成した。（2023年2月24日時点）

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満足度の高い「タレントマネジメント」ツールフリーランスのスキルを管理できるサービスが1位に【2023年2月版】 - ITmedia NEWS
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Sunday, February 26, 2023

新型コロナの起源、研究所から流出の可能性高いと米当局－WSJが報道 - ブルームバーグ

新型コロナウイルスのパンデミック（世界的大流行）の起源は、研究所からのウイルス流出である可能性が最も高いことが、米エネルギー省の調査で示された。米紙ウォールストリート・ジャーナル（ＷＳＪ）が報じた。

　　ＷＳＪが26日伝えたところによれば、ホワイトハウスと主要議員に寄せられた機密報告書には、中国にある研究所でのミスが原因でウイルスが拡散した可能性が高いと記された。

　　エネルギー省はこれまで、新型コロナウイルスの起源について判断を下していなかった。機密報告書の内容を目にした複数の関係者の話としてＷＳＪが報じたところによると、エネルギー省は新たな情報に基づき今回の結論に到達。ただその判断に対する「信頼度は低い」とも記されているという。

　　サリバン米大統領補佐官（国家安全保障問題担当）は26日、同ウイルスの起源が自然由来なのか、それとも研究所由来なのかについて、米情報当局には「さまざまな見解」があるとし、ＷＳＪの報道について自分は「確認も否定もできない」と述べた。

　　サリバン氏はＣＮＮの番組「ステート・オブ・ザ・ユニオン」で、バイデン大統領がエネルギー省傘下の国立研究所に対し、この検証に参加するよう求めたと説明した。

　　その上で、「さらなる知見や情報が得られた場合は、われわれは議会および国民と共有するつもりだ」とする一方、「現時点では、この問いに対して情報当局は決定的な回答を得られていない」と語った。

　　中国は以前から、新型コロナウイルスが研究所由来との見方に反論してきた。在ワシントンの中国大使館に通常の開館時間外にコメントを求めたがこれまでに返答はない。

原題： Covid-19 Lab Leak Viewed as More Likely by US Agency, WSJ Says、 Covid-19 Pandemic Most Likely Came From Lab Leak: WSJ（抜粋）

(サリバン米大統領補佐官のコメントなどを追加して更新します)

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新型コロナの起源、研究所から流出の可能性高いと米当局－WSJが報道 - ブルームバーグ
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年収が高い会社ランキング2022【従業員の平均年齢30代前半・250社完全版】 - ダイヤモンド・オンライン

2023.2.27 4:25

写真はイメージです　Photo：PIXTA

1位はM＆A仲介
平均年収は2688万円！

　今回は、上場企業の有価証券報告書に記載された平均年収のデータを使って、「年収が高い会社ランキング2022【従業員の平均年齢30代前半】」を作成した。本社所在地はダイヤモンド社企業情報部調べ。単体の従業員数が100人未満の会社は除外している。対象期間は、2021年4月期～22年3月期。

　はたしてどのような結果になったのか。早速、ランキングを見ていこう。

　1位はM＆Aキャピタルパートナーズ（東京都中央区）で、平均年収は2688.4万円（従業員数150人、平均年齢32.2歳）。本ランキングにおいて唯一の「2000万円台」でランクインしている。

　同社は2005年の創業以来、一貫して中堅・中小企業の事業承継ニーズを持つオーナー経営者向けのM＆A仲介事業を行っている。

　2位は、ベイカレント・コンサルティング（東京都港区）で、平均年収は1106.9万円（同2638人、同32.6歳）だった。前述のM＆Aキャピタルパートナーズと比較すると半分以下の金額ではあるが、30代前半の従業員における平均年収としてはかなり高い。さらに、従業員数が「2638人」と非常に多いところもポイントだ。

　日本発の総合コンサルティングファームとして有名な同社だが、ダイヤモンド編集部の独自調査によると平均年収が「5年で291万円超増えた」という。詳細は、『平均年収が「5年で100万円超増えた」大企業ランキング【全66社最新版】2位GMOペイメントゲートウェイ、1位は？』をご参照いただきたい。

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年収が高い会社ランキング2022【従業員の平均年齢30代前半・250社完全版】 - ダイヤモンド・オンライン
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Saturday, February 25, 2023

空港施設が高い、株主優待の変更を好感 | 個別株 - 株探ニュース - 株探ニュース

空港施設　＜日足＞　「株探」多機能チャートより

　空港施設8864>が高い。２２日の取引終了後に株主優待制度を変更すると発表しており、これが好感されている。

　今年３月末の基準日以降、グループ会社が運営する飛行機の見えるレストラン「ブルーコーナーＵＣ店」で利用できる食事券を贈呈する。従来は、同社指定ホテルの宿泊割引券だった。

出所：MINKABU PRESS

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Friday, February 24, 2023

「資格確認書」マイナ保険証より窓口負担高い可能性も加藤厚労大臣 | TBS NEWS DIG - TBS NEWS DIG Powered by JNN

「マイナ保険証」を持たない人のために発行する「資格確認書」について、加藤厚労大臣はマイナ保険証を使う場合よりも受診料が高くなる可能性があるとの考えを示しました。加藤厚労大臣「（Q.資格確認書の利用の方…

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Thursday, February 23, 2023

神戸物産が高い、１月営業利益６％減も前月比で改善 | 個別株 - 株探ニュース - 株探ニュース

神戸物産　＜日足＞　「株探」多機能チャートより

　神戸物産3038>は高い。２２日の取引終了後に発表した１月度単独業績で、営業利益が前年同月比６．１％減となったものの、前月の同１４．９％減と比べ減益幅が縮小しており、これが好感されている。

　売上高は同１０．５％増だった。新規出店２店舗があったことで店舗数が１０１２店舗となり、前年同月に比べ５６店舗増加したことが寄与した。商品別では、引き続き利便性の高い冷凍野菜や飲食店などで使用される業者向け商材の出荷が増加した。

出所：MINKABU PRESS

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神戸物産　＜日足＞　「株探」多機能チャートより

出所：MINKABU PRESS

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Monday, February 20, 2023

キーウ訪問、岸田首相に高いハードル G7で唯一、まだ実現せず：朝日新聞デジタル - 朝日新聞デジタル

有料記事

田嶋慶彦高橋杏璃2023年2月21日 11時42分

　バイデン米大統領が20日、ウクライナの首都キーウを電撃訪問し、ゼレンスキー大統領と会談した。ロシアのウクライナ侵攻から1年となる24日が近づくなか、主要7カ国（G7）で首脳のキーウ訪問を実現できていないのは日本だけとなった。今年のG7広島サミット（首脳会議）の議長でもある岸田文雄首相は訪れていない。首相は「ウクライナは明日の東アジアかもしれない」と訴え、ゼレンスキー氏からキーウ訪問を要請されている。首相は訪問に前向きだが、実現には様々なハードルがあるのが実情だ。

　「首相のキーウ訪問については、現地の安全対策など、諸般の情勢を踏まえながら検討を行っているところだが、現時点では何も決まっていない」。松野博一官房長官は21日午前の記者会見でこう述べた。

　首相は20日、東京都内での会合で、24日にゼレンスキー氏も招いてG7首脳テレビ会議を主催すると表明した。生活支援やインフラ復旧などのため、新たに55億ドル（約7370億円）の追加財政支援も発表。政府は当初、24日の侵攻開始1年にあわせてキーウを訪問し、ゼレンスキー氏と会談することも検討していたが、見送りに。政府関係者によると、ゼレンスキー氏も交えたテレビ会議開催は、キーウを訪問しない場合の「代替案」だったという。バイデン氏のキーウ訪問が明らかになったのは首相がテレビ会議を表明した直後だった。

　首相のウクライナ支援への熱意自体は、低いわけではない。5月に開催するG7広島サミットで、ウクライナ情勢を主要な議題にする考えだ。首相官邸関係者からは「キーウ訪問には政治的意義がある」「現地の状況を見ているのと、見ていないのでは（説得力が）違う」との声も上がる。

　ウクライナ側も首相のキーウ訪問を求めている。1月の両首脳による電話協議ではゼレンスキー氏が訪問を要請。ドイツ・ミュンヘンで今月18日に開かれたG7外相会合にあわせて林芳正外相と会談したクレバ外相も「岸田首相のウクライナ訪問が重要だ」と伝えた。

　ただ、実現にはハードルがある。

　最大の課題は、激しい戦闘が…

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患者向け広告費が高い医薬品とは？／JAMA｜CareNet.com - CareNet.com

　米国では、医療用医薬品（処方薬）の消費者に向けた直接広告（direct-to-consumer［DTC］広告）が許可されている。米国・ジョンズホプキンス公衆衛生大学院のMichael J. DiStefano氏らは、DTC広告費が高い医薬品の特性を明らかにするための調査を実施した。その結果、2020年に売上高が上位を占めた医薬品の中で、総販促費に占めるDTC広告費の割合が高かったのは、付加的な臨床的有用性の評価は低いが総売上高が高い医薬品であっ…

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医療関係者

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（医学ライター　菅野守）

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Sunday, February 19, 2023

年収が高い会社ランキング2022最新版【従業員の平均年齢20代・50社完全版】 - ダイヤモンド・オンライン

2023.2.20 4:25

写真はイメージです　Photo:PIXTA

独自のビジネスモデルの
企業が1位と2位に

　今回は、上場企業の有価証券報告書に記載された平均年収のデータを使って、「年収が高い会社ランキング2022最新版【従業員の平均年齢20代】」を作成した。対象期間は2021年4月期～22年3月期。従業員数は単体ベースで、20人未満の企業は除外した。

　早速、ランキングを確認していこう。

　1位は、M＆A仲介のM＆A総合研究所で、平均年収は686.8万円、平均年齢は29.2歳だった。22年6月に株式公開したばかりではあるものの、AI・DXを活用したM＆A仲介というビジネスモデルで、右肩上がりの成長が続く。

　同社の事業ドメインである日本の中小企業によるM＆A市場は、経営者の高齢化や後継者不在企業の増加などにより拡大傾向にある。

　こうした中、22年9月期も売上高は39億1100万円（前年比194.5％）、当期利益は13億2600万円（同260.3％）と好調だ。

　2位はフィル・カンパニーで、平均年収は673.2万円、平均年齢は29.4歳だった。

　コインパーキングなどの地主に対し、駐車場の上部空間に空中店舗（貸店舗）の建設などを企画提案するという独自のビジネスモデルの企業だ。

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女性が選ぶ“総合満足度”が高いフィットネス 3位「スポーツクラブルネサンス」、2位「スポーツクラブNAS」、1位は？ - ITmedia ビジネスオンライン

仕事に役立つ調査データ：

消費者の傾向、若者の価値観、働き方の変化――このコーナーでは、ビジネスパーソンの働き方や企業の戦略立案に役立つようなさまざまな調査データを紹介していく。

　子育て情報誌「あんふぁん」「ぎゅって」を発行するこどもりびんぐ（東京都千代田区）は、「フィットネスクラブに関する調査」を実施した。その結果、女性が選ぶ総合満足度が高いフィットネスクラブランキングの1位は「ジョイフィット」、2位は「スポーツクラブNAS」、3位は「スポーツクラブルネサンス」だった。

「フィットネスクラブに関する調査」の結果は？（画像はイメージ、提供：写真AC）

　総合満足度1位の「ジョイフィット」は全国展開する、24時間365日利用可能なフィットネスクラブ。利用者からは「24時間使えて、施設が清潔だったところが気に入っている」（20代・北海道）といった声があった。

女性が選ぶ「フィットネス」総合満足度（以下プレスリリースより）

　利用率1位は「コナミスポーツクラブ」、2位は「ティップネス」、3位は「スポーツクラブルネサンス」「カーブス」という結果に。1位の「コナミスポーツクラブ」には、「スタジオレッスンが豊富で良かった」（50代・東京都）といったコメントが寄せられた。

女性が選ぶ「フィットネス」利用率

女性が選ぶ「フィットネス」価格満足度

女性が選ぶ「フィットネス」リピート率

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Saturday, February 18, 2023

電気代が高い本当の理由とは？ - アゴラ

電気代が高い理由は何なのでしょう？その解決策はあるのかを解説します。

【資料】電気代が高い本当の理由

■
地球温暖化問題に関する科学的知見および環境影響評価の現状を調査し、安全保障・経済とのバランスのとれた温暖化対策の在り方を考える、杉山大志氏のYouTubeチャンネル「キヤノングローバル戦略研究所_杉山大志」。チャンネル登録をお願いいたします。

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電気代が高い本当の理由とは？ - アゴラ
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Thursday, February 16, 2023

無自覚な「ランクが高い人」が引き起こす、組織内の対立主流派が非主流派の「耳の痛い意見」を受け止めるには - ログミー

プロセスワークは頭で考え、心で感じるワークショップ

西田徹氏：そして今度は組織のアプローチですね。

プロセスワークを活用した組織開発ワークショップです。通常のワークショップももちろんすばらしいです。ただしこれはおそらく頭で考えるワークショップですね。プロセスワークを活用したワークショップというのは、これに加えて心で感じることも行うワークショップです。

専門用語で言うと、ドリームランドに降りていただいたり、エッセンスに誘ったりするんですが、普通でいうところの「心で感じる」ということですね。「頭で考える」とどんなようなことが起こるかというと、すばらしい意見が出てきますので、そこにトップがGOサインを出すと、実際に実行していく中で実感が深まっていく。

少し心で感じる部分もあとから得られるということなんですが、プロセスワークを活用したワークショップは、ワークショップの中で「心で感じる」ことを行いますので、ワークショップの中で非常に強い当事者意識が生まれます。なので、トップの鶴の一声がなくても、改善に向けての逞しいエンジンが備わっていくということが、非常に高頻度で起きます。

成果ですね。通常のワークショップはきっちり運営すると、もちろん事前に想定した成果が得られますが、プロセスワークを活用したワークショップというのは、それに加えて予想しなかったような、うれしい副産物が得られる場合が多いです。

例えば、リーダーが育って「この人大丈夫かな」というような、「このままだとカンパニー長にしてあげることができないんだけど」みたいな人がすごく目覚めて、「こんなふうにこの人がこのプロジェクトを通じて変わったのは驚きだ。こうなるとカンパニー長当確だよな」というようなことが、当初予想しなかったことが得られる場合が多いですね。taoの流れに従うと、起こるべきことが起こるということを申し上げているんですけれども、そんなことがあります。

ファシリテーターの「人間的な成長」も起きる

ちょっと副産物のところ、例が重複してしまったかもしれませんが、通常は効率が高まる、効果が出るといったビジネス上の成果が得られるんですが、プロセスワークを活用したワークショップでは人が成長する。リーダーが成長する。そして組織が成長するということが起きます。

関係性もワークショップを行うと、みなさんもご存じのとおりみんな仲良くなります。プロセスワークを活用したワークショップは、仲良くなるレベルではなく、深い相互理解というレベルまで起きるということですね。そして次にファシリテーターについてです。

特に社内ファシリテーターを起用する場合。あるいはプロジェクトの中で、最初は我々バランスト・グロースの例えば2人が、プロジェクトのワークショップのファシリテーターをするんですけど、途中から特に若手に自発的に、企業側のプロジェクトリーダーロールを取ってもらったりします。

そういうことを行うことで、この方もある種のファシリテーターなわけですけども、通常のワークショップでは、そういった方のビジネス経験値が深まります。プロセスワークを活用したワークショップでは、もちろんビジネス経験値も深まるんですけども、それに加えて人間的な成長が起きるということが違いです。

誰でもよく知っている超大手企業の子会社で、最近ワークショップを行ったんですが、そこから来られている社長がびっくりしていました。子会社のみなさんがやるワークショップですから、超一流の親会社の人たちが議論するようなレベルは、もしかしたら社長は期待していなかったかもしれないんです。

あまり期待していなかった子会社の人たちが、ものすごい強い当事者意識を持って、非常にすばらしい成果を逞しくどんどん出してくる。そしてみんなが仲良くなり、そして今まであまり言いたいことも言わなかった引っ込み思案の人たちが、毅然と意見を言うようになったりというのを見て、社長は本当にビックリされました。

これもまさにプロセスワークを活用したワークショップが起きたからです。どこかでは「これ、実はプロセスワークを使っていたからなですよ」と、そろそろ社長にご説明しようかなと思っていますけど、たぶん本当に従来起きていたようなワークショップとの違いを、感じていただいているんじゃないかなと思います。

「私」と「ロール」を切り離してみる

具体的にどんなことをやるのかというのを、いくつかご紹介しますと、すでにさっきロールスイッチの話をしましたけども、実は「私」というものと「ロール（役割）」というのを切り離してみること、とても大事です。例えばこれは個人がテーマになっていますけれども、組織同士のいがみ合いもそうかもしれませんね。

「私は営業課長だ」「我々営業部隊だ。売上作りをがんばっているんだ」。「管理課長のやつ、あるいは管理部門のやつら、『あの資料出せ、この資料出せ』とうるさいんだよ！」といったコメントをよく聞きますよね。でもふと考えてみてください。あなたは営業課長だという考え方もあるけども、あなた自身と営業課長というロールを、切り離してみたらどうですかということですね。

実際に何かファイルとかが手元にあるとすると、このファイルを手に取ってみて、「これが営業課長のロールというものだ」と、味わってもらったりします。営業課長というファイルを持っているとどんな気がしますか？　とファシリテーターが質問します。　「『よっしゃ、やってやる』という気持ちになります」みたいな人もいるかもしれません。

次に「ロールを椅子の上に置いてみてください」というようなことをファシリテーターがお願いするかもしれませんね。自分とロールを切り離して、実際にそれを象徴するファイルを置いてみる。眺めてみてもらいます。「そうか、俺は営業課長の役割をになってすごくがんばってきたな。よくやったもんだな」とか、何かしんみりした感じを持つかもしれません。

そして、なんと彼が忌み嫌っている管理課長のロールを、別のファイルを渡して「これ、管理課長のロールですよ。持ってみてください」とファシリテートしたります。そうするとこんなことが起きるかもしれません。

「こんなに重たいのか。管理課長のロール、こんなに業務の幅が広くしかも失敗が許されない。あいつはこんなに重たいロール持っていたのか」みたいなことが起きることもあります。個人とのワークの例で解説しましたけれども、これを組織対組織の中でやってみたりもします。

「ランク」は高い人ほど無自覚

そして、「主流派」「非主流派」の話に、ここで入っていきたいと思うんですが、そこと関連するのが「ランク」という概念ですね。これはプロセスワーク独特の概念です。ランクというは個人の持つ特権の集合体を言います。わかりやすくいうと、西洋社会では男性女性でいうと男性がランクを持っている。白人黒人でいうと白人がランクを持っている。

例えばハーバードビジネススクールを卒業した人と、そうじゃない高校を卒業した人では、高学歴の人がランクを持っている。お医者さんと例えば小売店でレジを打っている人、そういったお医者さんみたいな職業の人がランクを持っている。

注意点としては、だからといってランクの高い人が人間としての価値があるわけではない。ランクの低い人が人間として価値がないということとまったく無関係です。特権を持つ人なのかそうなのかということだけを、ミンデルは言っています。

「ランクが高いと」ということで、ランクが高いようなイメージを図に入れたんですけれども、ランクが高い人はリラックスして自由に振る舞うと同時に、ランクに無自覚です。

私は男性なのでこれはまさにジェンダーをテーマにしたワールドワークに自分が出てみて、女性がどのような苦しみを受けているかを、まったく無自覚なままに自分の意見を発言してしまったことがありました。大反省の瞬間でした。本当にランクが高いほうがランクに無自覚だなと思います。

ランクが低い人はリラックスできないし、自由に振る舞えないし、逆に高い人のランクを強く感じます。わかりやすいエピソードはマリーアントワネットさんかな。「パンがなければお菓子を食べればいいじゃない」という話がありますよね。別に彼女は貧乏な人を蔑んだ気持ちはまったくなく、本当に純粋に「パンがなかったらお菓子を食べればいいのよね」と思っただけなんですけど、あまりにもランクに無自覚ですよね。

それを言われた貧しいな人たちは激しい怒りを感じて、最終的には「こいつをギロチン台に送れ！」というところまでつながったわけだと思いますけど、まさにその話です。

ランクが引き起こす対立関係

「ランクが引き起こす対立関係」。無自覚にランクを行使する。ランクの高い人は悪意はないんですよ。ランクの低い人を馬鹿にしてやろうという気持ちはまったくないんです。無自覚なだけなんですが、そういった発言をされた側は、「馬鹿にされた」という激しい怒りを覚える。

臨界点を超えると事件が起きますということですね。例えば、スティーブン・スクートボーダ博士が日本に来た時に、こんな話をしてくれました。ランクが高い側は、心臓外科医の方たちですね。ものすごいスキルを使って難しい手術をしている人たち。そして反対側は麻酔科医の方たちですね。

でも麻酔科医の方がいないと、心臓外科の手術はできないわけで、決して心臓外科医たちは麻酔科医を蔑んでいるわけじゃないんですけど、麻酔科医たちランクが低いので、馬鹿にされたと感じました。そしてなんとボイコットをして「私たち麻酔しません」みたいなことに発展した、そんなエピソードをランクに関連して話してくれました。

この「変容のロードマップのワーク」は少し飛ばしまして、ランクと関係するところですね。「主流派、非主流派」の話をします。コダックの事例では、経営者側が主流派でした。

現場の人が、非主流派でした。もう1つ銀塩フィルムの世界にいる人も主流派でした。デジタルの人は非主流派でしたね。主流派はランクも高くパワーを持っています。組織の中心にいて注目されていて、意見を言うことができます。彼らは「顕在化した可能性の源」ですよね。

一方、デジタルの現場にいる人たち。ランクが低いです。コダックの中ではランクが低い。パワーを持っていない。組織から周縁に追いやられている。本当は大事なんですけれどもコダックの中においては注目されていない。

この方たち、非主流派は意見が言えないんですけど、「潜在的可能性の源」なんですね。なので、このあいだで健全な対話が起きることは、非常に価値が大きいんですけど、通常それは起きないというのがコダックの例でおわかりかと思います。

「主流派」と「非主流派」の対話をどう作るか

バランスト・グロースでどんなようなことをするのかというと、主流派の方たちが耳の痛い意見を受け止めてもらうような器を作るということですね。かなり個別具体的な組織開発論のの手順の話になりますけれども、我々は個別インタビューというのを非常にたくさんやります。

もちろん主流派にも聞きます。そして非主流派のインタビューも非常に大事ですね。そこで明らかになった、主流派が気がついていない非主流派の思い。これを我々がわかりますので、最終的には非主流派と主流派のワークショップで対話を行いますが、そこは丁寧に丁寧に、ワークショップに先立って主流派の方たちに報告します。心の準備をしてもらいます。

実は主流派の方たちも、非常に傷つきやすい方たちでもあるわけですよね。そこは丁寧にフォードバックしたあとに、場合によってはロールスイッチみたいなものを、集団でやってもらったりしますね。

主流派のみなさんの対するワークショップですので、非主流派の人たちは存在しないんですが、空っぽの椅子はいくつか置いておいたりします。そうすると、「さっきバランスト・グロースのコンサルタントの方からいろいろ聞いたんだけど、そんなふうなことを思っていたのか。」と空っぽの椅子に語りかけたりします。

そして主流派の方たち何人かの方たちは、自発的に非主流派の椅子に座ってみて、非主流派の立場から主流派の方へと言葉を投げかけたりするということをします。

ロールスイッチをすることで、より強く非主流派の方たちが感じていることを理解することができたりして、そういった準備がしっかりできたあとに、本当に生身の人間の非主流派の人と主流派の人が会話をする。これはとても大事な仕上げの部分になりますので、ここのファシリテーションにも持っていったりいたします。

そこに向けての「プロセス構造分析」というものを、どちらか片側の方たちとやったりもしますが、これもちょっと時間の関係でいったんスキップさせてください。

変革が必要な4つの領域

最後のまとめのお話をします。いったんリーダーと組織、2つに枝分かれしました。これを統合していく必要があります。そして「頭で考える」と「心で感じる」をいったん分けていますけど、これも統合していく必要があります。

こういうことですね。4つの領域がまず大事なんですよね。統合の前に4つの領域が全部大事なんです。外部環境が変わります。どうしたらいいですか。通常はこちらの「頭で考える」ほうから入りますので、グロービスに通ってもらって、個人には新しい外部環境に適応したビジネススキルを学んでもらいましょう。

そしてやはり頭で考えて、変容した外部環境に対して、組織全体としてどのような戦略を取ればいいか。これをマッキンゼーさんに提言してもらいましょう。これも大事ですよね。だから外部環境が変わると、新しいビジネススキルが必要となりますし、新しい戦略が必要となります。

でも一方で、外部環境が変わったことによって、それこそガースナーがやったように組織文化も変えていかなきゃいけない。そして我々バランスト・グロースが得意とするような、プロセスワークを活用したマインドとかモチベーションを鼓舞していくようなことですね。これも新しい外部環境に向けて行わなければいけない。この4つの箱全部が書き換わらない限り、会社は新しい環境に適応することはできないわけですね。

4つの箱を統合させる「縦の統合」「横の統合」

私どものアプローチというのは、心のほうを中心にアプローチしていくんですが、結果的に全部4つの箱を統合していかなければいけないわけですから、まず縦の統合。「個人」と「組織」の統合。そして横の統合ですね。「頭で考える」と「心で感じる」の統合が必要になってきます。

「縦の統合」は、最近のここ数年のバランスト・グロースのプロジェクトは、必ずと言っていいほどこんなふうになっています。組織全体へのアプローチを組織サーベイを取ったり、それをもとに組織全体でワークショップを行ったりしますが、そこで終わることはなく、その中の大事になってくるリーダー個人へのアプローチ。リーダーへの360度フィードバックやエグゼクティブコーチングですね。

逆もあります。リーダーに働きかけたエグゼクティブコーチング。これをきっかけにもう少し組織全体に広めて、ワークショップへと持っていく場合もありますが、つまり両方必要ということですね。

グルグル回りの構造です。組織が変わり始めるとリーダー個人が変わらないといけない。変わることが必ず求められます。そしてリーダーが行動変容すれば、組織全体の変革ももちろん加速します。グルグルグルグルとこの構造が回る。私どもバランスト・グロースは非常にここ数年心がけております。これが「縦の統合」ですね。

次に「横の統合」ですね。これは古くて新しいクリス・アージリスの「ダブルループ学習」の概念をご紹介したいと思います。まず「シングルループ学習」とは何か。上半分ですね。まずスタートは実はメンタルモデル。「心」のところですね。よくみなさん最近目にすると思われます。

氷山モデルの下の部分ですね。これがメンタルモデルなんですが、例えば価値観ですね。いろんな価値観があっていいと思います。売上と利益があるけれども、「とにかく売上が大事なんだ」という価値観があってもいいかもしれません。あるいは、物自体よりもそれをお客さまが使って、どんなメリットが出るのか。それこそに意義があるんだという強い信念があるかもしれません。いろんなメンタルモデルがあっていいと思います。

そこがスタートになって、意思決定はこう決める、例えば「営業マンは売上のみで管理するんだ」とか、「お客さまからのフィードバックをもとに、その組織がうまくいったかのKPIにするんだ」とか、いろんな意思決定、ルールがありますね。それに基づいて意思決定をします。そうするとここで本当の世界においての、何らかの決めたことがうまくいったり、ダメだったりします。その結果をループ情報としてフィードバックし、情報として得ます。

VUCAの時代は「ダブルループ学習」が必須

次に2つの流れがありますね。もともとメンタルモデルから来た意思決定ルールと、こんなことが起きたんだという情報を組み合わせると、次のの意思決定が行われますね。その結果、またグルグルと回っていって、これはこれで非常に適切なことへと、調節がなされていくわけです。これはおそらくVUCAの時代ではなくて、ある程度物事が安定している時代はこれでよかったんですね。

ところが今、VUCAの時代、変革期はこれでは足りない。ダブルループにしなきゃいけないということです。もともとのループに加えて新たな2個目のループが加わりました。それは何かというと、得られた情報をもとにしたメンタルモデルへのループですね。

例えば、この情報をもとにしていると、今までは売上こそが大事だと思っていたけど、「いやいや利益もちゃんと見ないとダメじゃん。そんなふうなことが大事だね」という価値観とかも起きるかもしれませんし。

新たな情報を見ていると、「いや、お客さんが喜んでいることも大事だけど、例えばiPhoneが出てきたみたいに、物自体がスーパーなものを作らないとダメなんじゃないの？　お客さんの言うことを聞き過ぎたらダメなんじゃないの？」みたいな信念が生まれてくるかもしれません。何にせよ、本当に起きたことをもとにメンタルモデルを書き換えるということですね。

書き換わったメンタルモデルがあれば、意思決定ルールも変わります。その意思決定ルールをもとに決めていってまたグルっと回って、シングルループももちろんなくなるわけではありません。シングルループにおける調整も起きるんですが、もう1つのダブルループ、2個目のループ。メンタルモデルが本当に今までいいのかどうかという、心で感じるところへのループも持って、そこでグルグルグルグル調節していくということが、必要になってくるということになります。

私ども、バランスト・グロースの組織開発プロジェクト、このシングルループはもちろん大事にしますけれども、「こういったことをどのようにお感じなりますか？」とワークショップの参加メンバーの方への問いかけですね。心で感じるループも大事にしながら進めております。

以上で講演は終わりとなります。ありがとうございました。

Occurred on 2023-01-18, Published at 2023-02-14 11:30

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